IJsbergen van risico's

Inspiratie.

Geďnspireerd door visualisaties van ijsbergen in relatie tot ondernemen heb ik nevenstaand plaatje gemaakt. Het is bedoeld als aansporing om explicieter aandacht te geven aan het beheersen van risico's, en niet gebaseerd op enig wetenschappelijk onderbouwd onderzoek.



Het doet er ook niet toe of "slechts 4%" van de risico's geďdentificeerd worden, en de rest niet. Waar het om gaat is dat dit plaatje op een haast provocerende manier laat zien dat we nog steeds niet gewend zijn aan het vanzelfsprekend en gestructureerd omgaan met het concept van het beheersen van risico's.

Net zoals Sidney Yoshida in 1989 op basis van zijn studie liet zien dat het top management slechts voor 4% bewust was van de problemen die in hun organisatie speelden, zijn er sindsdien vele publicaties verschenen die soortgelijke conclusies en constateringen doen, voor een grote verscheidenheid aan onderwerpen, ieder met andere, maar in de basis goed vergelijkbare uitkomsten. Die publicaties hebben stuk voor stuk mensen in organisaties aan het denken gezet, en waardoor verbeteringen in hun organisaties zijn doorgevoerd. 

Stelling.

Míjn stelling is dat "organisaties" om een grote verscheidenheid aan redenen of oorzaken geen accuraat beeld hebben van de risico's die betrekking hebben op de manier van opereren en de mate van succes waarin die organisaties hun doelstellingen nastreven. "De cultuur van de organisatie", "de mate van volwassenheid", "politieke gevoeligheden", "technische complexiteit" of "innovatief vermogen" zijn slechts een greep uit de mogelijke redenen of oorzaken die worden aangegeven waarom men niet in staat is, of niet in staat lijkt te zijn, om constructief en structureel om te gaan met risico's.

Mijn grote vraag is "waarom niet?" We vinden het allemaal vanzelfsprekend dat we bij het oversteken van een weg uitkijken, om niet door een auto te worden aangereden, toch? Waarom ontbreekt het dan aan zo'n zelfde vanzelfsprekendheid om in ons werk op dezelfde manier onze risico's te beheersen? Waarom accepteren we het uitlopen van projecten, of het niet opleveren van de gewenste kwaliteit, of het moeten vragen om extra budgetten? We leggen ons haast bij voorbaat neer bij verrassingen - meestal onaangename verrassingen, die we in ons werk tegenkomen...

Antwoorden?

Als de lezer op dit moment verwacht antwoorden te vinden op dit soort vragen, moet ik u helaas teleurstellen. Daarvoor ken ik uw situatie of organisatie niet. Wat ik u wel kan aanbevelen om, desnoods met dit artikel of de afbeelding in de hand dezelfde vragen gaan stellen in uw organisatie. En daar vooral vasthoudend in te zijn.

Waar Yoshida en de zijnen hebben aangegeven dat organisaties uit lagen bestaan, zo zal uw organisatie ook een structuur hebben. Laat u niet weerhouden buiten uw eigen kaders te treden, en collega's, medewerkers, mensen uit andere lagen en geledingen van uw organisatie dezelfde vragen te stellen. En ook bij hen die nieuwsgierigheid aan te wakkeren "waarom doen wij dit zo?" Ik ben er van overtuigd dat wanneer die vraag maar luid genoeg gesteld wordt, uw organisatie - sorry; de mensen in uw organisatie niet anders kunnen dan beamen dat die vraag beantwoord dient te worden en dat u met elkaar die misschien wel hoognodige verandering in gang kan zetten.

Ik wens u daar heel veel succes bij!

René